Agile Transformation oder die kosmetische Einführung von Meetings?!

• ohne die notwendige strukturelle Anpassung oder Unterstützung von Innovation.

Diese Definition soll bewusst polarisieren, ! - da sie den zentralen Konflikt und oft auch den Hauptgrund für das Scheitern vieler Transformationsbemühungen auf den Punkt bringt.

Die Kritik zielt nicht auf das Konzept der agilen Transformation selbst ab, sondern auf deren Simulation; eine weit verbreitete Praxis, die in der Fachliteratur oft als «Cargo-Kult-Agilität» oder «Agiles Theater» bezeichnet wird.

1. Das Ideal vs. die Imitation

Die «Agile Transformation» in ihrer eigentlichen Bedeutung ist keine rein methodische Umstellung. Sie ist als eine tiefgreifende, kulturelle und strukturelle Veränderung konzipiert, die das gesamte Unternehmen betrifft. Ziele sind eine höhere Innovationskraft, schnellere Anpassung an den Markt, kundenorientiertes Arbeiten und die Etablierung einer fehlerfreundlichen Kultur.

In diesem Kontext streiten sich die Verfechterinnen und Verfechter des Begriffs Agilität mit der starken Einflechtung des New Work Gedankens. Wichtig hierbei ist, dass New Work als ein philosophisches und kulturelles Ziel unabhängig ist und nicht unter Agilität eingeordnet werden darf. Vielmehr schlägt New Work, in Anlehnung an Frithjof Bergmanns ursprüngliche Forderung nach Sinnstiftung und Selbst-bestimmung, eine Brücke über agile Methoden und weitere Organisationsmodelle hinweg, da es die grundsätzliche Humanisierung der Arbeit zum Ziel hat und damit über die reine Effektivitätssteigerung der Agilität hinausgeht.

Konzepte wie "Purpose" und "New Leadership" , die für die Mitarbeiterbindung und kulturelle Verankerung essenziell wären, sind in vielen Organisationen zu oberflächlichen Instrumenten des Employer Branding degeneriert. Anstatt als Leitprinzipien für echten organisatorischen Wandel zu dienen, werden diese Begriffe zur rhetorischen Fassade, die einen grundlegenden Wandel im Kräfteverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer verschleiern soll.  

Die polemische Aussage kritisiert jedoch die Imitation dieses Wandels. Viele Unternehmen versuchen, den Anschein von Agilität zu erwecken, indem sie die offensichtlichen, oberflächlichen Rituale übernehmen, ohne die zugrundeliegenden Prinzipien oder die notwendigen strukturellen Konsequenzen zu ziehen.

2. Die „Kosmetische Einführung von Meetings“ (Agile Ceremonies)

Die Kritik der "kosmetischen Einführung von Meetings" bezieht sich primär auf die agilen Zeremonien (wie Daily StandUps, Sprint Reviews oder Retrospektiven), die aus Frameworks wie Scrum bekannt sind. Diese Meetings sind essentielle Kontrollpunkte für eine inkrementelle Wertschöpfung.

In der Schein-Agilität degenerieren diese jedoch zu einem Selbstzweck:

Vom Synchronisations- zum Report-Meeting: Das Daily StandUp, das eigentlich auf 15 Minuten beschränkt sein sollte, um Hindernisse (Impediments) zu beseitigen, wird zu einer langwierigen Statussitzung, in der Teammitglieder dem Product Owner oder Manager Bericht erstatten müssen.

Überspringen des Kerns: Retrospektiven (zur kontinuierlichen Verbesserung) werden übersprungen oder überstürzt, was bedeutet, dass keine Zeit bleibt, um aus Fehlern zu lernen oder den Prozess anzupassen man "speed-runnt" von einem Sprint zum nächsten.

Agiles Theater: Es werden "Stand-Ups" und "Sitzsäcke" eingeführt, weil sie an erfolgreiche agile Vorbilder erinnern, ohne die eigentliche agile Denkweise (Mindset) zu verankern

3. Die fehlende strukturelle Anpassung

Der eigentliche Grund für das Scheitern liegt darin, dass diese kosmetischen Veränderungen meistens nicht von den notwendigen strukturellen Entscheidungen des Managements begleitet werden und das entspricht auch meiner Erfahrung aus der New Work Begleitung:

Hierarchie-Konflikt: Die Agile Transformation erfordert flachere Hierarchien und die Delegation von Entscheidungen und Autonomie an diejenigen, die über die besten Informationen verfügen, nämlich die Teams. Viele grosse, traditionelle Unternehmen scheitern jedoch, weil sie an ihren Top-Down-Hierarchien festhalten und die tatsächliche Entscheidungsbefugnis nicht übertragen wollen.

Budget-Inkompatibilität: Klassische, starre Budgetierungsprozesse auf Jahresbasis sind nicht mit skalierten agilen Praktiken vereinbar, bei denen langfristig Produktteams und nicht temporäre Projekte finanziert werden müssen. Die Finanzverteilung bleibt rigide, anstatt rollierend und flexibel zu sein.

Ohne die aktive Unterstützung der Führungskräfte als Vorbilder und das explizite "Empowerment" der Mitarbeiter zur Problemlösung, führt die Einführung agiler Methoden schnell zu Frustration und Widerstand.

Fazit

Die Definition ist nur aus dem Grund polarisierend, weil sie auf die schmerzhafte Realität hindeutet, dass Agilität in vielen Fällen als ein Tool und nicht als eine Transformation behandelt wird.

Man verlässt sich auf die Methode und den Jargon («Doing Agile»), vergisst aber den notwendigen kulturellen Wandel und die organisatorische Struktur («Being Agile»). Dieses «Agile Theater» verhindert somit den echten Mehrwert und die Innovation, die Agilität eigentlich ermöglichen sollte.

Der New Work Way unterstützt dabei diese Barrieren im Vorfeld zu identifizieren um die erforderlichen Massnahmen wirklich umsetzen zu können.

Bei Fragen, einfach fragen: losgehts@heikebauer.com